REINGENIERÍA EN LOS PROCESOS DE PERSONAL

 ¿Cuáles serían las principales fases para realizar una re-ingeniería?  

  

             

Frases para una mejora y re-ingeniería de personal

ADMINISTRACIÓN DE LAS REMUNERACIONES

¿Cómo se da la Administración de Remuneraciones?

Equidad interna[editar]

Para lograr este objetivo, debe haber correspondencia entre los montos pagados por el desempeño de un trabajo determinado y la importancia relativa de este, respecto a los demás de la organización. Si este fuese el único objetivo de la administración de remuneraciones podríamos cumplirlo y al mismo tiempo caer en absurdos como, por ejemplo, el hipotético caso de que al gerente general del negocio se le asigne un sueldo de 5 dólares diarios, al gerente de producción 4, al jefe de contabilidad 3 y el mensajero 2. Como puede observarse en este ejemplo, los montos pagados distinguen, de alguna manera, la importancia de cada puesto al comparárseles entre sí, sin embargo no corresponden a los que se ofrecen en el mercado de trabajo.

Dentro de las principales causas de iniquidad podemos señalar:

• Ausencia de un sistema de administración de remuneraciones
• Calificación inadecuada de meritos
• Favoritismos y discriminación
• Falta de aumentos o aumentos incorrectos en promociones
• Presiones de jefes y empleados
• Valuación incorrecta de meritos

Competitividad con el mercado de trabajo[editar]

La globalización ha traído en consecuencia, respecto del monto de los salarios, una importante contracción que impacta a los ocupantes de la mayor parte de los puestos, en la generalidad de las organizaciones. Por ello, hoy en día es difícil hablar de salario remunerador. Sin embargo la práctica habitual en la administración consiste en asignar a los diferentes puestos montos semejantes a los que paga, en promedio, el mercado de trabajo a puestos semejantes. Algunas organizaciones deciden establecer por política estar un determinado porcentaje por abajo o por encima de dicho promedio.

Para lograr los objetivos anteriores contamos con una serie de herramientas que a continuación se mencionan:

• Análisis de puestos
• Descripción de puestos
• Valuación de puestos
• Categorización de puestos
• Curva de salarios
• Tabulador
• Políticas

Análisis de puestos[editar]

Es el proceso mental previo e indispensable para la preparación de la descripción del puesto. Consiste en "desmenuzar" al puesto en las diferentes partes que lo componen.

Descripción de puestos[editar]

Es la consignación escrita, clara y ordenada de los deberes y principales características de los puestos. Habitualmente incluye los siguientes apartados: descripción genérica (resumen de unos cuantos renglones que consigna el objetivo de la existencia del puesto), descripción especifica (funciones, sub-funciones y tareas) y especificaciones (requerimientos para desempeñar el puesto).

Valuación de puestos[editar]

Tiene por objetivo jerarquizar los puestos de acuerdo a su importancia relativa al compararlos con los demás de la organización. El resultado final es un listado que incluye desde el de menor hasta el de mayor importancia de acuerdo a sus características y requerimientos para ocuparlos.

Existen diversos sistemas de valuación de puestos, entre los principales se encuentran: Alineación o Alineamiento, Gradación Previa o Grados y Puntos.

Alineación

Permite, derivado de su sencillez, una más rápida implementación del programa.

A pesar de ser el más sencillo es el que requiere de mayor experiencia para obtener buenos resultados en su aplicación. Para determinar la jerarquía de puestos los comparara uno a uno considerándolos como un todo; en consecuencia, el resultado indica que un puesto es de mayor importancia que el anterior, sin embargo no indica en que medida lo es. Por ejemplo en una empresa comercial podría estar situado el Director General en el escalón inmediato posterior al del Director Comercial, lo mismo que el Auxiliar de Oficina B y el Auxiliar de Oficina A. Resulta evidente que la diferencia en el “tamaño” de dichos puestos ejecutivos es mucho mayor que en el caso de los auxiliares.

Gradación Previa

Es un sistema poco utilizado en el caso del personal no sindicalizado, es más bien de utilidad para la elaboración de escalafones de puestos y tabuladores de personal sindicalizado.

Consiste en determinar un único “Factor”, por ejemplo, escolaridad y predeterminar “grados” para este factor como pudieran ser:

1. Primaria 2. Secundaria 3. Preparatoria 4. Carrera técnica

Lógicamente habrá que seleccionar un factor que sea suficientemente representativo de las necesidades de la empresa y grupo de puestos en particular para que el programa tenga éxito. Determinarlo es tan complicado e improbable que ha hecho de este el sistema menos popular.

Cada puesto se compara contra la escala de grados y se determina cual es el requerimiento del puesto respecto de ese factor en particular y se le da un grado. Así a finalizar el proceso, en este ejemplo, cada grado contendrá una serie de puestos que requieren el mismo nivel de escolaridad para ser desempeñados y “valdrán” más los del grado 4 que los del 3 y así sucesivamente.

Puntos

Tiene por similitud con el de Grados que para su implementación es necesaria la determinación de factores, usualmente no más de 7 y de grados para cada uno de dichos factores. Además de considerar mas de un factor tiene otra gran diferencia con dicho sistema, consistente en que a cada uno de los grados de cada factor le son asignados valores en “puntos” (de ahí su nombre). A este último proceso se le conoce como ponderación de factores y de grados.

Cada puesto es comparado contra cada uno de los factores y sus grados y de esta manera, al sumar los puntos de cada factor en que fue valuado el puesto, obtenemos el valor en puntos de cada uno, con lo que es posible jerarquizarlo fácilmente con la ventaja respecto de los anteriores sistemas de que sabemos no solo que un puesto es más importante que otro sino que además sabemos cuanto.

Curva de salarios[editar]

Es la representación gráfica y numérica de la importancia relativa de los puestos (categorías) contra la remuneración. Normalmente se trazan 2 curvas, una con la remuneración actual y otra con la del mercado; es también recomendable el trazo de curvas de sueldo base y de compensación total.

Tabulador[editar]

Señala los valores monetarios que deben corresponder a las diferentes categorías de puestos. Hay dos tipos de tabuladores, los rígidos que marcan un sueldo único para cada categoría y el flexible que establece desde un mínimo hasta un máximo para cada una de ellas.

Políticas[editar]

Son las normas a seguir tanto para asignar sueldos como para modificarlos. Frecuentemente son considerados dos factores, por una parte el desempeño del ocupante del puesto y por la otra la posición de su sueldo real respecto del tabulador. La idea es que a mejor desempeño y mientras más bajo sea el sueldo real respecto del tabulador corresponda un mayor incremento. En cuanto a incrementos de sueldo, las políticas normalmente regulan tres tipos de aumentos:

• Méritos: incremento periódico regular basado en el desempeño
• Ajuste: cuando el sueldo real está por debajo del mínimo que señala el tabulador
• Promoción: cuando un cambio de puesto implica el cambio ascendente de categoría

Las políticas deben también propiciar:

• Que se evite que los nuevos empleados tengan salarios superiores a los que devengan quienes ya trabajan en la organización, en la misma categoría
• Que se promueva a quienes tengan los meritos necesarios y que se reconozca este hecho en sus ingresos

ADMINISTRACIÓN POR OBJETIVOS Y EL PERSONAL

La administración por objetivos, también conocida como APO, es una forma de administrar una empresa que consiste en que los subordinados de forma conjunta con la dirección deciden los objetivos que se van a perseguir en determinada línea de producción, unidad administrativa, sucursal, etc.

Estos objetivos se constituirán en medidas de desempeño que se evaluarán de forma periódica. Dicha evaluación representará la toma de medidas correctivas así como también otorgará recompensas con base a los logros conseguidos.

Algo realmente importante de la Administración por Objetivos es que se parte de objetivos generales que se van desglosando a través de toda la organización hasta hacerlos específicos para cada sección o departamento e incluso llegando a establecer objetivos personales para cada uno de los involucrados en la empresa.

De ahí que la participación de los empleados en la definición de los objetivos es vital para su implicación en el logro de los mismos.

Características de la administración por objetivos

1. Establecimiento de objetivos ubicados en el tiempo y en la organización de forma conjunta.
2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.
3. Los objetivos de todos los departamentos tienen una interrelación en el sentido que buscan el logro de un objetivo general.
4. Se definen planes a corto y mediano plazo, tácticos y operacionales, poniendo especialmente atención en la evaluación de los resultados
5. Ante esta evaluación, surge una retroalimentación que debe ser utilizada para revisar los planes y ajustarlos como se considere apropiado para el logro de los objetivos generales.
6. Una característica clave de la APO es la participación de la dirección, pero no sólo en dar órdenes, sino en todo el proceso.
7. Se debe apoyar de forma permanente al personal, principalmente en las etapas iniciales de la instauración de una Administración por Objetivos.

¿Cómo saber si la administración por objetivos puede ser instaurada en su empresa?

La APO es una forma de administrar participativa, por tanto se debe tener en cuenta que en su empresa la administración por objetivos seguramente fracasaría si:

• La alta gerencia no participa.
• Cree que la APO es una receta milagrosa para salvar cualquier problema.
• No se sigue el proceso adecuado para instaurar el sistema de administración por objetivos. Hacerlo de forma acelerada llevará al fracaso.
• Pretende aplicar la APO en un área de su empresa, y no hacerlo de forma global.
• Dejar que la administración por objetivos sea asunto sólo de los niveles operativos.
• Se olvida de controlar los resultados y se desestima la retroalimentación.

Por un lado es importante que considere en su análisis las ventajas de un sistema de administración por objetivos:

• Asegura un compromiso del empleado.
• La APO obliga a los administradores a planear, organizar, controlar y retroalimentar, por lo que se consigue un proceso administrativo mejor logrado.
• Al existir objetivos muy desglosados, cada trabajador sabe cuál es su papel dentro de la organización.

Por otro lado también tiene sus desventajas:

• Elaborar un programa de administración por objetivos requiere un gran compromiso y esfuerzo a todos los niveles de la empresa. El proceso puede ser muy lento, y puede llegar a ser ineficiente.
• Requiere la elaboración de muchos documentos, al menos, en la primera parte del proceso.
• No siempre es fácil que se entienda lo que es la APO, y lo que no es, tanto a nivel directivo como operativo.
• Se corre el riesgo de que las metas que se fijen sean a muy corto plazo para no correr riesgos.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL, BIENESTAR LABORAL

Desarrollo Organizacional - Hoy y Mañana

Bienestar laboral, un asunto de equilibrio

n buen punto que no todas las organizaciones tienen en cuenta es que la contribución de los trabajadores con los resultados esperados se debe, en gran parte, a las acciones emprendidas por la empresa, con el ánimo de lograr que tanto el colaborador como su familia se sientan a gusto y tranquilos con el trabajo adelantado y el contexto laboral en el cual se desenvuelve.

Así como se hace una planeación de presupuesto, se diseña un plan de acción para cada año, se establecen las metas y los objetivos que se tienen que lograr, también se debe pensar en algo tan importante como programas que brinden bienestar al trabajador, de manera que se impulse la tranquilidad suficiente para desarrollar su gestión.

Hay una serie de acciones que las organizaciones, a través de un comité, pueden llevar a cabo; entre ellas están actividades recreativas, deportivas y culturales. 

Además se puede pensar en convenios con otras entidades para obtener descuentos en compras o en servicios, pero también es recomendable contar con las cajas de compensación que permiten a los afiliados realizar actividades de recreación y formación, a la vez que ofrecen sitios para descansar y practicar un arte o un deporte. 

Lo mejor es que los beneficios se extienden al núcleo familiar, el cual forma parte integral del bienestar personal del trabajador y, a través de él se logra un equilibrio entre el estado anímico y el enfoque de todas sus energías en la labor y los resultados proyectados.

Existen organizaciones que brindan apoyos extralegales para optimizar el bienestar personal y laboral, pero muchas empresas no cuentan con este tipo de beneficios y hay que recurrir a acciones que no son económicamente significativas.

Un punto que debe fortalecerse para que haya bienestar organizacional y que todos los directivos y líderes de empresas no pueden olvidar es el equilibrio que debe existir entre vida laboral y personal. 

Claro que cuando existen compromisos puntuales o ?picos? de trabajo que demandan mayor esfuerzo y tiempo es vital contar con el apoyo para el logro de los resultados; pero todos somos parte de una familia que también demanda espacio y tiempo, o simplemente atendemos a la realización de una práctica personal que complementa nuestras actividades cotidianas y laborales.

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

ENTREVISTA DE EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

Consideraciones teóricas sobre desempeño y estabilidad laboral

Desempeño laboral

Palaci (2005: 155), plantea que: “El desempeño laboral es el valor que se espera aportar a la organización de los diferentes episodios conductuales que un individuo lleva acabo en un período de tiempo”. Estas conductas, de un mismo o varios individuo(s) en diferentes momentos temporales a la vez, contribuirán a la eficiencia organizacional. El desempeño laboral según Robbins (2004), complementa al determinar, como uno de los principios fundamentales de la psicología del desempeño, es la fijación de metas, la cual activa el comportamiento y mejora el desempeño, porque ayuda a la persona a enfocar sus esfuerzos sobre metas difíciles, que cuando las metas son fáciles. Chiavenato (2004: 359), plantea: “El desempeño es el comportamiento del evaluado en la búsqueda de los objetivos fijados. Constituye la estrategia individual para lograr los objetivos deseados”.

El Sistema de Evaluación del Desempeño para los Empleados de la Administración Pública Nacional, establece: “El desempeño es el nivel de logros laborales que consigue un individuo únicamente después de realizar cierto grado de esfuerzo. Depende no solo del monto de esfuerzo invertido, sino también de las aptitudes y percepciones de los roles del individuo. Un individuo que realiza un gran esfuerzo en su trabajo, pero posee una aptitud limitada o ha evaluado incorrectamente que es necesario para tener éxito en la organización bien podría alcanzar un desempeño deficiente”. Asimismo, se puede decir, el desempeño laboral son acciones observables dirigidas hacia una meta, donde el individuo manifiesta la voluntad y la capacidad de ejecutarla, siempre y cuando el contexto sea idóneo para alcanzarlas. La evaluación de desempeño es la identificación, medición y administración del desempeño humano en las organizaciones. La identificación se apoya en el análisis de cargos y busca determinar las áreas de trabajo que se deben examinar cuando se mide el desempeño. La medición es el elemento central del sistema de evaluación y busca determinar cómo se puede comparar el desempeño con ciertos estándares objetivos.

De acuerdo a Mondy y Noe (1997), el sistema de evaluación del desempeño, contempla los procesos a los cuales se someten los recursos humanos, considerando diferentes métodos y criterios para la medición del rendimiento de los trabajadores: 1) Planeación de Recursos Humanos. Al evaluar los recursos humanos de una compañía, debe disponerse de datos que describan el potencial general y de promoción de todos los empleados, especialmente, de los ejecutivos clave; 2) Reclutamiento y Selección. Las clasificaciones en la evaluación del desempeño pueden ser útiles para predecir el desempeño de los solicitantes de empleo; 3) Desarrollo de Recursos Humanos. Una evaluación de desempeño debe señalar las necesidades específicas de capacitación y desarrollo de un empleado, permitiendo a los individuos aprovechar sus puntos fuertes y minimizar sus diferencias.

A pesar de lo dicho, un sistema de evaluación no garantiza que los empleados sean capacitados y desarrollados correctamente. Sin embargo, los datos de la evaluación ayudan a determinar las necesidades de capacitarlo y desarrollarlo. El principal interesado en evaluación del desempeño es el empleado. Pero por lo general, quien evalúa es el Gerente. En la mayoría de las organizaciones, corresponde al gerente la responsabilidad de línea por el desempeño de los subordinados y por la evaluación y comunicación constantes de los resultados. Las organizaciones utilizan diferentes alternativas para evaluar el desempeño del empleado. Las más democrática y participativas dan al empleado la responsabilidad de auto-evaluación con libertad su desempeño; muchas encargan esta responsabilidad al gerente inmediato, para reforzar la jerarquía; otras buscan integrar al gerente y al subordinado en la evaluación, para reducir la diferencia jerárquica; algunas dejan la evaluación de desempeño a los equipos, en especial cuando son autosuficientes y autogestionadas, y otras incluso adoptan un proceso circulara de 360° en la evaluación.

En algunas organizaciones, el proceso de evaluación está centralizado en una comisión; en otras, el órgano de ARH centraliza y monopoliza el proceso de evaluación. Para medir el desempeño, se necesita evaluarlo a través de indicadores. Estos indicadores deben ayudar a la gerencia para determinar cuan efectiva y eficiente es la labor de los empleados en el logro de los objetivos, y por ende, el cumplimiento de la misión organizacional. Asimismo, deben estar incorporados en un sistema integral de medición del desempeño que haga posible el seguimiento simultáneo y consistente en todos los niveles de la operación de la empresa, desde el logro de los objetivos estratégicos de la empresa al más alto nivel hasta el desempeño individual de cada ejecutivo y empleado. Diferentes estudios sobre indicadores de productividad y financieros han demostrado en las compañías que se implementan sistemas de administración del desempeño, los empleados han obtenidos mejores resultados, y donde no fueron implementados, los administradores deben ser conscientes de cualquier falla de las organizaciones en adoptar una efectiva administración del desempeño. La no implementación de dichos sistemas es costoso por la pérdida de oportunidades, actividades no enfocadas y pérdida de motivación y moral. La empresa puede dirigir el desempeño con un sistema integrado de administración o enfocarse en un área específica. Una vez identificado hacia donde se quiere dirigir, se debe detallar el desempeño de manera comprensible, exhaustiva y lo más específicamente posible. Posteriormente, se debe explicar a los empleados como el desempeño de cada área se integra para mejorar la empresa. Teniendo esto delineado, la empresa puede identificar los indicadores de desempeño que servirán para medir cada área, y permitirán monitorear a los empleados.

Según Palaci (2005:237) existen ciertos elementos que inciden en el desempeño laboral, que se relacionan y generan un bajo o alto desempeño laboral. Entre estos tenemos: a. Retribuciones monetarias y no monetarias; b. Satisfacción en relación con las tareas asignadas; c. Habilidades, aptitudes (competencias) para realizar las tareas asignadas; d. Capacitación y desarrollo constante de los empleados; e. Factores motivacionales y conductuales del individuo; f. Clima organizacional; g. Cultura organizacional; h. Expectativas del empleado.

Estabilidad Laboral

Según Socorro (2006) la estabilidad laboral debería ser entendida como la responsabilidad compartida que posee tanto el patrono como el empleado o el candidato de asegurar su participación efectiva en el ambiente laboral mientras ambas partes garanticen la adicción de valor a los procesos, productos o servicios que generen u ofrezcan. Es por ello que al lograr alcanzar este nivel de satisfacción, el individuo puede llegar a tener una mejor condición de vida porque estaría logrando cubrir muchos requerimientos y luego pasaría a escalar otros que le permitan seguir creciendo hasta lograr superarse. La estabilidad consiste en el derecho que un trabajador tiene a conservar su puesto indefinidamente, de no incurrir en faltas previamente determinada. Según Socorro (2006) la define como el derecho del trabajador a conservar su puesto durante toda la vida laboral, no pudiendo ser declarado cesante antes que adquiera la jubilación, a no ser por causa taxativamente determinada. Por su parte, Pose (2005), explica que la estabilidad laboral, a la seguridad que percibe el individuo de permanecer por un tiempo determinado, cumpliendo las normas establecidas, en una organización. La estabilidad se determina en dos aspectos, el económico y el laboral para el trabajador.

La estabilidad garantiza los ingresos del trabajador en forma directa, lo que es medio indispensable de satisfacción de necesidades del núcleo familiar, garantiza los ingresos de la empresa, por cuanto un personal adiestrado y experto, al mismo tiempo integrado y con la mística hacia la empresa, brindará índices satisfactorios de producción y productividad, redundando no solo en beneficio del trabajador y del empleador, sino también del desarrollo orgánico-económico-social, con logros a la obtención de la armonía, la paz social y laboral. La estabilidad laboral tiende a otorgar un carácter permanente a la relación de trabajo, donde la disolución del vínculo laboral depende únicamente de la voluntad del trabajador y sólo por excepción de la del empleador o de las causas que hagan imposible su continuación, de la que se desprende que la estabilidad constituye un derecho para el trabajador que, por supuesto, le exige el cumplimiento de las obligaciones inmersas a la naturaleza del contrato de trabajo. No constituye un derecho del empleador porque significaría retornar a etapas superadas de trabajo forzoso.

El sentido de la estabilidad es proteger al trabajador de los despidos arbitrarios. A través del régimen de estabilidad se pretende limitar la libertad incondicional del empleador evitando despidos arbitrarios que sumen en caos e inseguridad al trabajador, cuya única fuente de ingreso es su trabajo, conllevando la insatisfacción de necesidades y un estado de angustia de su familia. Ante esa incertidumbre, la estabilidad laboral pasa de ser un concepto absoluto para convertirse en uno más abierto y relativo, donde tanto las empresas como los empleados tendrán igual responsabilidad para garantizar su presencia. En lo que respecta a la persona, ésta poseerá estabilidad laboral siempre y cuando no pierda su capacidad de innovar y pueda garantizar que agregará de manera constante valor a las organizaciones que se intereses en sus servicios, independientemente de su condición social, edad o credo, pues no ha de ser filtrado a través de los mismos paradigmas que hoy se manejan para poder contratar al individuo. Por lo tanto, mientras sea empleable poseerá estabilidad laboral, ya que ellos será la verdadera garantía de estabilidad. Con relación a las empresas, éstas deberán garantizar al Estado la valoración y contratación del talento empleable, sin las limitaciones que hoy interponen, basado en sus competencias, lo que permitirá mantener abierto el mercado para todo aquel que se preocupe por mantener activo, actualizado y con visión de futuro.

En otras palabras, la estabilidad laboral debería ser entendida como la responsabilidad compartida que posee tanto el patrono como el empleado o el candidato de asegurar su participación efectiva en el ambiente laboral mientras ambas partes garanticen la adición de valor a los procesos, productos o servicios que ofrezcan o generen. Existe diversidad de criterios sobre esta estabilidad laboral, en razón de variadas concepciones doctrinales e interpretaciones legislativas. Para Socorro (2006) se clasifica de la siguiente manera: a. Estabilidad absoluta, que puede ser rígida y flexible; b. Estabilidad relativa, que puede ser propia e impropia; c. Estabilidad casi absoluta; d. Inestabilidad relativa.

Por la Naturaleza:

a. Estabilidad Absoluta: es la posesión o posición vitalicia del empleo hasta la jubilación o retiro por parte del trabajador de su cargo o función laboral. El contrato puede sólo disolverse si se acreditan las causales indicadas en la ley: de lo contrario la elección que al efecto toma el empleador.

b. Estabilidad Absoluta Flexible: admite el despido mediante justa causa, así como en caso de no probarse la reposición o pago de la indemnización, lo decide la autoridad.

c. Estabilidad Absoluta Rígida: admite como causales de despido, sólo la determinada por Ley; admite la reposición o indemnización a elección del trabajador, en el caso de no haberse probado la causal que lo motivó.

d. Estabilidad Casi Absoluta: se presenta este tipo de estabilidad cuando el trabajador sólo puede ser despedido por haber incurrido en falta grave o existir trámite probado de reducción de personal o cierre de la empresa o negocio por razones técnicas o falencia económica. No admitiéndose ninguna otra causal no determinada por la ley, que configuraría el abuso del derecho, no admisible en nuestro sistema legal.

e. Estabilidad Relativa: es la durabilidad. Considera que da lugar la subsistencia normal o indefinida de un contrato de trabajo y afirma: La estabilidad relativa permite al patrono o empresario poner término al vínculo contractual abonando una indemnización.

La estabilidad relativa puede ser:

a. Estabilidad Relativa Propia: es igual a la estabilidad absoluta, pero no procede la reinstalación contra la voluntad del empleador. El trabajador puede realizar las mismas acciones que en el caso que la estabilidad absoluta, los salarios caídos proceden hasta la reincorporación del trabajador en su cargo o extinción del contrato.

b. Estabilidad Relativa Propia: es la decisión del empleador aún sin causa (arbitraria), produce la extinción de la relación contractual (eficacia), el hecho da lugar al pago de una indemnización. La estabilidad relativa permite el patrón o empresario poner término al vínculo contractual abonando una indemnización.

En el caso de la estabilidad absoluta y la estabilidad relativa propia, procede la reposición frente al despido injustificado. Para el caso de la estabilidad absoluta procede la reposición del trabajador a su puesto de trabajo en las mismas condiciones que venía trabajando, aún cuando el empleador no se encuentre de acuerdo.

En el caso de la estabilidad relativa propia procede la reposición del trabajador a su puesto de trabajo, siempre que el empleador se encuentre de acuerdo, en caso contrario procede la indemnización. La mayoría de las legislaciones consideran que el trabajador tiene derecho a las remuneraciones devengadas, desde la fecha que se produjo el despido injustificado.

Por su origen, pueden ser:

a. De carácter legal, constitucional o legislada por normas de menor jerarquía.

b. Por acuerdo entre las partes, a nivel de pactos o convenios colectivos.

La convención colectiva debe ser clara y categórica estableciendo expresamente la relación recíproca que vincula el derecho del empleado a la estabilidad y a la obligación del patrono de cumplirla y respetarla.

Por Alcances o Efectos:

a. Estabilidad Laboral Propia: faculta al trabajador a ejercitar el derecho de reposición en el caso que no se demuestre la causal de despido, volviendo a ocupar su puesto de trabajo en las mismas condiciones que venía laborando. La mayoría de legislaciones determina el derecho de percibir las remuneraciones devengadas a favor del trabajador a partir de la fecha en que se produjo el despido injustificado.

b. Estabilidad Laboral Impropia: no otorga necesariamente el derecho de reposición al trabajador despedido injustamente. La autoridad competente, a su criterio, puede sustituir la reposición por el pago de una indemnización.

Por Razón de la Época en que se asegura la permanencia del trabajador:

c. Estabilidad Inicial: el trabajador durante un tiempo fijo, computable desde el inicio de la relación laboral, no puede ser despedido, pero sí después de vencido dicho plazo. Durante ese plazo el trabajador goza del derecho de estabilidad absoluta, perdiendo el trabajador dicho derecho en el caso de incurrir en falta grave.

PROCESO DE INTEGRACION DE PERSONAL A LA ORGANIZACIÓN

RECLUTAMIENTO

Es el proceso de búsqueda, dentro y fuera de la organización, de personas que ocupen puestos vacantes, en consecuencia el reclutamiento, como ocurre al proceso de comunicación, es un proceso de doble vía que comunica y divulga las oportunidades de empleo, al tiempo que atrae los candidatos para el proceso selectivo, si el reclutamiento sólo se comunica y divulga, no alcanza sus objetivos básicos. Es fundamental que atraiga candidatos para seleccionar. Se puede decir además que el reclutamiento es una técnica y procedimiento que busca atraer candidatos potenciales calificados y capaces de ocupar cargos en la organización. Básicamente, es un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece, en el mercado de recursos humano, oportunidades de empleo que pretende llenar.

SELECCIÓN

Este procedimiento de cierto modo busca los candidatos entre varios reclutados – más adecuados para los cargos de la organización. Con el único fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal.

El proceso de selección consiste en una serie de pasos específicos que se emplean para decidir qué solicitantes deben ser contratados. El proceso se inicia en el momento en que una persona solicita un empleo y termina cuando se produce la decisión de contratar a uno de los solicitantes.

INDUCCIÓN

Es un programa formal o informal para familiarizar a los nuevos empleados con sus responsabilidades de trabajo, compañeros y políticas de la organización. La inducción de personal se entiende como la tarea de integrar al personal nuevo a la empresa, a sus tareas específicas y dentro de la política de la empresa. Esta capacitación comienza desde el momento en que presentas la aplicación para un puesto de trabajo, y cuanto antes lo logres mayores posibilidades tienes de quedarte con el puesto requerido, ya que tu gran adaptación jugará a tu favor. Los encargados de la inducción suelen ser las personas encargadas de la selección del personal y los responsables de la capacitación permanente del personal, aunque para lograr un éxito completo toda la empresa debe estar en parte destinada a la inducción incluyendo la gerencia.

ANÁLISIS DE PUESTO

El análisis de puesto es definido como el procedimiento mediante el cual se determinan los deberes y las responsabilidades de las posiciones y los tipos de personas (en términos de capacidad y experiencia) que deben ser contratadas para ocuparlas. Igualmente, se puede definir como el procedimiento de recolección, evaluación y organización de información sobre un puesto de trabajo determinado.

EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO

La evaluación del rendimiento laboral de los colaboradores es un proceso técnico a través del cual, en forma integral, sistemática y continua realizada por parte de los jefes inmediatos; se valora el conjunto de actitudes, rendimientos y comportamiento laboral del colaborador en el desempeño de su cargo y cumplimiento de sus funciones, en términos de oportunidad, cantidad y calidad de los servicios producidos. La evaluación de los recursos humanos, es un proceso destinado a determinar y comunicar a los colaboradores, la forma en que están desempeñando su trabajo y, en principio, a elaborar planes de mejora .Cuando se realiza adecuadamente la evaluación de personal no solo hacen saber a los colaboradores cuál es su nivel de cumplimiento, sino que influyen en su nivel futuro de esfuerzo y en el desempeño correcto de sus tareas.

ORGANIZACIÓN DE LA OFICINA DE PERSONAL Y LA DIRECCION DE PERSONAL

El capital humano es el mayor activo con que cuenta una organización productiva moderna. Para responder a los desafíos que plantea un entorno tan complejo como variable, y para alcanzar los objetivos de competitividad y mejora de la producción, las empresas han de movilizar a sus recursos humanos renovando las técnicas de dirección y de gestión.

La comunicación de la empresa moderna

La empresa moderna, además de ser una realidad económica, una realidad pública y, una realidad humana; es una "organización" comunicante. Es por ello que todos sus actores deben interactuar en forma permanente. La alta dirección será la encargada de producir el cambio, revirtiendo el concepto de dirección "autoritaria" (Taylorista), por el de dirección "participativa".

No olvidando que los empleados son personas que sienten, sufre, gozan y, que necesitan reforzar sus valores humanos, es como lograrán que éstos se involucren en el "Proyecto de Empresa", redundando en "sus" beneficios, en "beneficios para todos", puesto que dada la competitividad del mercado, no sólo deberá competir(la empresa), en la calidad de los servicios o productos que ofrezca, sino también en el bienestar que otorgue a sus recursos humanos. Éste será pues el gran desafío de las empresas de ahora en mas.
La búsqueda de la Calidad Total y las inquietudes humanistas de los cuadros directivos serán en el futuro la que catapulten a las empresas hacia el éxito.

El por qué de la comunicación interna

Sabido es que desde siempre los seres vivos, sin distinción, se han comunicado. Ahora bien, como el proceso de la comunicación es intangible, cabe reflexionar acerca de su realidad. Para ello es bueno recordar que la comunicación "es el intercambio que se da entre dos o mas interlocutores", uno envía el mensaje (emisor), y el otro lo recibe (receptor).
La respuesta o feedback, es la vuelta de la comunicación decodificada. En el caso en que ésta no esté bien organizada, si no funciona, podemos decir que sólo se ha producido "información".

Una política de comunicación bien implementada, sirve de guía, proporciona pautas e indica cuánto se habrá de comunicar y quién será el encargado de hacerlo.

Termino diciendo que esa política deberá incluir temas tales como:

• Metas, planes y orientaciones que persigue la organización,
• Actividades que la misma lleva a cabo,
• Situación de temas controvertidos, delicados o de contenido negativo, tales como: despidos, cese temporarios, traslados etc. (buscando siempre el canal adecuado y menos traumático),
• Estímulo de flujo regular de comunicación descendente, ascendente y horizontal,
• Garantía de que todos los recursos humanos tengan la oportunidad de discutir periódicamente su actuación con sus superiores,
• Convocatoria a reuniones informativas, formativas y de recogida de datos, estimulando la participación activa en las mismas,
• Información periódica a todos los agentes acerca de la evolución del logro de los objetivos.

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